21.10.2015

Savoir dire NON.

Il est souvent difficile, pour ceux du moins qui font cas des autres, de dire non. Cela est délicat, surtout quand l'on pourrait dire OUI, mais que pour des raisons stratégiques il convient de ne pas le faire. C'est à ce moment-là, que l'on commence la longue litanie des justifications, croyant que celles-ci seront partagées, voire admises par celui qui essuie le refus.

C'est quand même un comble que ceux qui n'obtiennent pas ce qu'ils demandent ne comprennent pas les bonnes raisons de notre refus! Est-ce à croire qu'une autre vérité que la nôtre puisse exister?

Le problème est posé: nos raisons valent-elles mieux que les leurs?

De notre point de vue, sans doute! Et l'on parle de la bonne marche de l'entreprise, des règles existantes auxquelles on ne saurait déroger, de la création d'un précédent dangereux, bref de tout ce qui fait notre raison et qui par essence s'oppose à la raison de l'autre.

Or le NON se doit d'être expliqué sinon défendu. En effet, les demandes (si l'on focalise par exemple sur le salaire) portent quasiment toutes sur le passé, et nous les recevons comme un impact sur l'avenir. Ce faisant, nous créons un illogisme temporel incompréhensible pour les deux parties.

De plus, l'impact est souvent déjà perçu par le demandeur alors qu'il est projeté pour le receveur. Sans parler des questions iniques que l'on pose dans ces cas là, telles que: pourquoi, comment le justifiez-vous, ou pire, pourquoi devrais-je vous dire OUI?

Nous voyons bien vite que nous mettons en place l'ensemble des éléments nécessaires à une confrontation basée sur le recul.

Et si quand on vous fait une demande vous essayiez de savoir ce qui vous ferait dire OUI? Il se peut, et cela est beaucoup plus fréquent qu'on ne le pense, que vous trouviez, non pas des raisons mais des intérêts à dire OUI. Encore faut-il pour cela que vous sachiez ce que vous attendez des autres en vous mettant dans une posture pro-active et non pas réactive.

Mais il faut bien reconnaître que cela n'est pas toujours le cas et que rien de ce que pourrait faire l'autre pour vous ne vaille à vos yeux ce qu'il vous demande. Il ne s'agit plus dans ce cas de justifier via des raisons qui n'appartiennent qu'à vous les raisons de dire NON, mais d'annoncer que malgré toutes vos recherches, aucune ne peut être trouvée qui compenserait votre acquiescement.

Cela vous permet deux choses principales: la première est de véritablement vous centrer sur vos intérêts plutôt que sur vos réactions, c'est-à-dire que vous considèrerez la demande comme une opportunité pour vous de revisiter le "contrat" existant avec l'autre et de voir si vous ne pouvez pas l'améliorer au gré de ce changement demandé.

La seconde est de ne pas dire NON à ce que l'autre veut parce qu'il le veut mais parce que vous n'avez pas intérêt à le faire,  c'est-à-dire que vous ne vous opposerez pas sur un principe ou une opinion (qui sont les deux seules choses non négociables) mais sur un rapport d'échange paritaire avec l'autre. En d'autres termes, cela vous permettra de ne pas vous positionner en juge du bien fondé d'une demande en vertu d'une morale qui n'appartient qu'à vous.

Si je devais trouver une troisième explication à tout cela, ce serait celle de dire, qu'opposer un refus à une demande est un acte de management tout autant basé sur la confiance que l'acceptation peut l'être. Or si votre management vous conduit à être considéré comme Saint Louis plutôt que comme un manager, vous allez pousser les autres à vous servir des explications susceptibles de vous plaire plutôt que de vous dire la vérité.

Ces points que nous abordons lors de nos séminaires d'apprentissage à la négociation sont souvent très commentés et débattus.

Et vous, qu'en pensez-vous?

Nb: nos rubriques paraissent maintenant toutes les 2 semaines, mais vous pouvez aussi nous lire dans la presse régulièrement.

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